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中小企業怎樣走出企業ERP建設的誤區

2008/8/5 19:09:16 來源:  發布人:
  通過企業ERP系統建設,提高企業核心競爭力,實現企業管理由“粗放”型向“集約”型的轉變,企業才能在市場經濟的激烈競爭中立于不敗之地。

  企業客觀存在著“人、財、物”三種資源,三種資源的發展變化形成三種“流”―“人流、物流、資金流”。ERP正是從三種“流”的演變、轉換、融合、連貫性角度出發,形成的一種先進的、科學的企業管理思想,F在ERP作為企業信息化建設中最具代表性的詞匯,幾乎已經成為企業信息化的代名詞。企業實施應用ERP是增強市場競爭力的客觀需要,是實現管理創新的重要途徑,也是解決企業管理中突出問題的有效措施。尤其是這次國內“非典”疫情的突發及各地區防疫隔離措施的實施,使企業過去傳統的銷售方式受到嚴重沖擊和挑戰。以ERP為基礎的網絡銷售凸現重要。因此,企業ERP和電子商務系統的實施應用已迫在眉睫。但在實際應用中人們對ERP的認識存在很多誤區,從而導致ERP建設無法進行或失敗。據報道國內企業ERP系統建設,成功者僅占20%左右, ERP項目常常被喻為“飛蛾工程”。由此可見首先糾正人們錯誤的概念和認識至關重要。 下面對常見的幾種典型錯誤理解進行分析和糾正:

  1. 誤認為“技術第一”、“程序第一”

  ERP的本質是借用一種新的、科學的管理模式對企業舊的管理模式進行改造,將企業按照職能劃分的業務管理,轉變為按流程劃分的業務管理。因此它所代表的是先進的、行之有效的管理思想和方法。首先是一場管理革命。ERP是企業管理的最新技術,是現代管理技術與計算機技術相結合的產物。企業要想成功實現這一管理思想和技術,必須首先深入調研,挖掘自身需求,對其業務流程進行重組(BPR)(可請專業咨詢公司進行業務流程設計或在ERP軟件供應商指導下進行),并且同時改變管理理念。即首先解放思想,進行ERP概念、理論的宣傳和培訓。之后進行需求分析、業務流程重組、再造,最后才是技術上如何實現的問題。

  在ERP系統建設中,按照軟件工程的觀點,關鍵和難點正是企業自身的需求分析和業務流程重組、設計,程序設計在ERP系統建設中只占很小比例。

  2.誤認為ERP軟件系統就是ERP

  ERP是一種管理思想和方法,而ERP軟件系統則是體現該管理思想和方法的計算機軟件系統,僅僅是實現該思想的一個工具。有需求,才有信息化。因此一個企業只單單購買了ERP軟件系統,而不先進行自身需求分析和業務流程重組、設計,忽視ERP系統的實施、培訓等工作,不會取得明顯的效果。這就是為什么同樣進行ERP建設的企業,有的取得了好的效果,有的沒有什么效果甚至失敗的原因。

  3.誤認為ERP是“救命藥”

  ERP不是“救命藥”,而是“健身藥”。首先企業實施ERP需投入大量的人力、物力、財力,且系統實施周期長、見效慢,效益無法定量估算,對企業素質要求較高。隨著政府和銀行角色從“雪中送炭”向“錦上添花”的演變,對效益不好的企業,實施ERP會使企業背上包袱,甚至拖垮企業。正如有人所說的 “上ERP是找死!”。對于效益好的企業,ERP的成功實施則會對該企業產生一個“如虎添翼”的作用。

  再者ERP不等于企業信息化,只是企業信息化建設重要一部分。ERP只能提高企業的管理水平,對于企業面臨的其它問題,諸如自動控制、質量保證、技術研發之類的問題,并沒有直接的作用。這些問題的解決,需要應用其它的信息技術,如CAD(計算機輔助設計)/DCS(分布控制系統)/CAPP(計算機輔助工藝管理)/PDM(產品數據管理)技術等。因此,在進行 ERP系統建設時,要考慮到與上述系統的集成,留出信息交換的接口方案,避免產生“信息孤島”。

  4.誤認為自己可以獨立開發ERP

  企業內部的IT人員雖然也能開發一些MIS(管理信息系統)軟件,這些系統應用后雖然也提高了工作效率,但這些軟件很難體現先進的管理思想,往往是手工管理的翻版,用先進的工具去維護落后的管理思想和制度。另外,由于ERP系統非常龐大復雜,根本不是幾個IT人員所能完成的。并考慮到IT人員的高流動性和系統的高依賴性,因此企業一般來說應當購買成熟的商品化ERP軟件。并針對企業特色,組織本企業內部的IT人員配合軟件供應商進行一定程度的二次開發。處理好“國外引進”與“自力更生”的關系。

  5.誤認為ERP只是IT(信息技術)人員的事

  管理以人為本,在ERP實施時要認識到,人的因素是最重要的。ERP建設需要企業內部全體員工參與,要求決策層、管理層、操作層各級相關人員密切配合。決不僅僅只是幾個IT人員的事。

  首先ERP是一個“一把手”工程。因為它涉及到企業戰略更新、流程重組、資源投入、難題攻堅、矛盾協調、制度保證等方方面面,沒有一把手和管理班子的清醒與堅定,是肯定做不好的。加之在實施過程中會觸及和影響到不同部門的利益,由此產生的阻力和對ERP的抗拒力,需要運用一把手的魄力、果斷和權威才能推動實施。而且ERP所需要的“一把手”的參與并不僅僅指企業最高領導的參與,還需要各個業務部門的“一把手”的積極參與和配合。企業最高層領導對ERP系統的重視、期待和參與程度是ERP系統獲得成功的關鍵因素。

  其次不管ERP系統多么先進,畢竟只是一種工具,如果人員素質很差,也不能使它很好地發揮作用。例如,若數據錄入員責任心不夠,工作不夠認真負責,就會導致基礎數據不夠準確。這樣,系統自動計算出來的各種結果當然不可能是正確的?梢,在ERP系統建設中,培訓和制度保證工作是非常重要和艱巨的。

  IT人員在ERP系統建設中是配角。不是充分條件,而是必要條件。一開始IT人員的重要性不是很明顯。隨著系統的上線運行,系統的觸角深入到企業的各個方面,IT人員的地位會變得越來越重要。

  6.誤認為可“畢其功于一役”

  企業ERP建設是一個復雜的系統工程,是不可能一蹴而就的。應按照軟件工程的原則,總體規劃、分步實施、小步快跑,一步一個腳印才能夠實現企業信息化目標。由于ERP系統非常龐大復雜,尤其是在規模較大的制造企業,由于它機構的復雜、業務處理的復雜、工藝流程的復雜、制造過程的復雜,如果未根據企業的實際管理現狀和管理需求,沒有量力而行,沒有制定有步驟、有目的的實施策略,采取“一口吃個胖子”的方式,使企業一次性投入過大,然收效甚微,會使企業消化不了,會“撐死”企業。

ERP概念是從MRP、MRPII擴展起來的,但實施中恰好相反,可先易后難,采取“先取兩頭,再打中間”的戰略,先從投資小、比較容易實現的 “進銷存”入手,實施重點突破、確保首戰告捷,之后擴展到財務、人力資源,最后是生產計劃、車間作業管理等方面。且系統成功運行后,也并不是“一勞永逸”,而是一循序漸進的過程。據有關資料表明,每年的系統維護費用應該為系統建設時的15%~20%左右。

  7.忽視ERP的實施

  ERP軟件的服務非常重要。ERP軟件并不是一個可立即投入應用的產品,它需要企業與軟件商的實施配合,而實施的好壞實際上決定了信息化成功與否,這個過程并不依賴于軟件本身,而是依賴于軟件公司的實施能力。行業里有一句話:“一個優秀的顧問隊伍可以把較弱的ERP軟件實施成功。一個非常強大的ERP軟件經常在較差的實施隊伍手上失敗!盓RP軟件公司、咨詢公司和客戶的關系不是簡單的買賣關系,而是長期的戰略伙伴關系。所以在選型時不能單純是選擇軟件,更為重要的是選擇軟件公司。應知己知彼,按照“最適合的、最需要的,才是最好的”原則,貨比三家地選擇合適的咨詢公司和軟件供應商。

  8.誤認為系統應用后企業有關問題都會迎刃而解

  系統上線后,企業的任何問題都會迎刃而解的認識是錯誤的。不要立即對ERP寄予過高的期望,因為這種回報對企業來說是無形的、漸進的、長遠的。

  ERP是“檢察院”,不是“法院”,通過ERP系統反映出的問題,應該由企業管理部門及時加以解決。

  以上對ERP認識的常見誤區進行了分析和糾正?梢娭挥邢冉夥潘枷,轉變傳統的管理理念,使人們走出認識上的誤區,企業的ERP建設才能順利起步和進行。通過企業ERP系統建設,提高企業核心競爭力,實現企業管理由“粗放”型向“集約”型的轉變,企業才能在市場經濟的激烈競爭中立于不敗之地。

 

 

 
   
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